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      创建卓越班组的七种武器
      创建卓越班组的七种武器
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      • 定价:¥28.0元
      • 折扣:75
      • 作者: 江广营
      • 出版社: 北京大学
      • ISBN: 9787301153178
      • 出版日期: 2009.09
      • 开本: 32开
      • 版次: 1
      • 印张: 平装
      • 字数: 暂无
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    商品详情


    内容简介

    对企业发展而言,高层决策力、中层执行力与基层班组建设到底哪个更为重要?据调查,中国企业95%的问题来自于基层,而基层管理工作的核心就是基层班组建设。基础不牢,地动山摇。没有一支强大的班组队伍,就没有企业的发展壮大。
      本书系统介绍了进行班组建设的七个方面,即班组组织建设、文化建设、人才建设、透明化管理系统建设、流程建设、制度建设以及机制建设,并逐一阐述了各自的建设重点和步骤。
      作者将在多家大?#25512;?#19994;班组建设中的长期?#23548;?#25104;果,提升为实操性的工具和方法,并辅以大量来自企业第一线的生动案例?#32479;?#21151;操作经验,能够为开?#36141;屯平?#29677;组建设工作的广大企业提供?#34892;?#20511;鉴。

    作者简介

    江广营,八九点管理咨询有限公司总裁,大中华班组建设研?#23458;?#30740;发总监,中国企?#23548;?#32852;合会、中国企?#23548;?#21327;会职业经理培训中心专家部副?#39749;危?#21271;大、清华、复旦、上海交大、香港大学等知名学府特聘客座教授,荣获第三届中国管理大会“卓越管理专家奖”、2007年度“中国十大企业文化专家”等称号。江广营是八九点班组产?#36153;?#21457;带头人、班组建设与管理资深专家,服务过百余家企业,为数万名班组长提供了核心培训课程,赢得了企业和班组长的广?#27721;?#35780;。

    目录

    丛书序
    本书序
    第一章 班组组织建设——构建卓越班组健康发展平台
    第一节 卓越班组组织建设的成功模式
    一、传统金字塔式结构的三大弊端
    二、建立班组圆桌式组织结构
    三、班组圆桌式组织结构的四大特征
    四、人人都管事,事事有人管
    第二节 如何做好卓越班组组织建设
    一、以人为本进行班组组织建设
    二、卓越班组的基本组织结构
    三、卓越班组四大组织单元建设
    业界实例:佳华班组的组织建设“活力工程”
    第二章 班组文化建设——打造卓越班组的向心力
    第一节 班组文化的力量

    媒体评论

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    在线试读部分章节

    第一章 班组组织建设——构建卓越班组健康发展平台
    企业是棵树,班组是枝干;企?#30331;?#26465;线,班组一针穿。班组组织建设是班组建设的根基。班组组织结构的设置是否完备、?#34892;В?#20915;定着班组管理职能是否健全、班组管理水平是否先进,进而影响到企业的成长与发展。
    第一节 卓越班组组织建设的成功模式
    建设“圆桌式”班组组织结构,强化班组管理各项职能保障。
    在很多企业,经常有班组长抱怨工?#39749;?#21153;重、压力大,班组成员不配合、?#26800;执?#21644;对抗情绪。这是因为,传统的班组通常由班组长一人?#26800;?#29677;组管理的全部职能,班组长能力素质的差异性又会?#36158;?#24456;多管理职能无法真正实现。只有健全班组各级组织,建设基于不同管理职能的专项管理小组,才能实现班组管理职能的?#39761;?#21644;完善,使整个班组的工作有条不紊,秩序井然。
    D公司是一家处在快速成长期的工业制品企业。短短几年间,随着业务量的数?#23545;?#38271;,人员从几十人增加到了数百人。
    该公司一直采用单一的集权管理模?#21073;?#32452;织架构采用直线职能型,?#21254;?#24635;经理为最高责任人,下设行政、人事、技术、生产、销售、财务等各职能科?#25671;?#19968;线下设机加工?#32479;?#21697;两个生产车间。
    以前,该公司任务简单、产品单一,加之人员少,管理上几乎没出现过?#35009;创?#38382;题。而现在,企业日益发展壮大,问题接二连三发生,管理异常混?#25671;?#29983;产一线的工作部署和市场部门的订单需求经常发生冲突。而且,一线的突发问题也经常得不到?#21672;平?#20915;,?#36158;?#20225;业生产效能低下,大量的订单被延迟。员工不得不经常加班加点,?#31185;?#20302;落。
    这种情况?#29616;?#21046;约了D公司的发展。于是,管理层决定重金聘请国内知名的咨询公司来帮忙解决。
    专家在调研中发现,?#36158;翫公司问题频发的最大因素是现行的组织架构,以及该架构下过度刚性的管理模?#20581;?br style="padding-bottom: 0px; margin: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 0px" /> 在专家的指导下,该公司以市场订单的快速响应为核心。果?#31995;?#25972;组织结构,取消原来的生产车间设置,设立多个接任务划分的一线班组,班组长直接对生产部长负责。
    同?#20445;?#29677;组内部依照人员的特长设立各管理小组,对于工作中常规的问题和?#24405;?#23558;原来的层层上报、?#27426;?#31561;待,变为各小组各尽其责,主动抽调相关人员自行解决。
    管理模式上,给予一线班组相应的自?#39749;ā?#22312;人员培训、设备维护上则加大投入,鼓励班组自行开展各种培训、竞赛活动,激发一线员工的活力。 
    几个月后,该公司的生产效能大大提升,加班抢任务的现象明?#32422;?#23569;,各班组相对原来杂乱的大车间有了很大的改善,人员也明显焕发了活力。
    上文中D公司暴露出的问题,在中国的中小企业中?#32570;?#30342;是。企业组织结构的?#29616;?#20725;化和组织建设的落后,使得中小企业的发展遭遇重重阻碍。
    特别是企业基层的组织建设,在中国80%的企业里不被重视,甚至缺失,由此引发了大量的问题:
    战略和组织?#29616;?#33073;节,企业的战略很难在基层组织体现并执?#26800;?#20301;;
    管理层级多,信息传达慢,?#36158;?#22522;层对市场信息?#20174;?#28382;后;
    基层工作忙乱无序,问题频发;
    基层部门权责不清,工作中扯皮、推诿、等待现象频发;
    企业对基层管理过死,使其缺乏自主性;
    人员?#31185;?#20302;落,缺乏积极性,工作效能低下;
    企业基层暴露出来的一个个问题,如河堤上的重重蚁穴,成为企业发展中的隐患。基层班组管理看似简单,?#26149;?#30422;了管理的全部职能:计划、组织、指?#21360;?#21327;调和控制。每一项职能都体现在班组的具体工作?#26657;?#21253;括任务管理、工作管理、现场管理、质量管理、安全管理、人员管理和绩效管理等。
    管理上任何的疏漏?#21152;?#21487;能造成服务缺失、订单延误或质量隐患,反馈到市场上,就有可能造成企业经济效益的损失。而企业的基层组织建设就是要以基层班组为核心,确立适合于企业发展的班组组织结?#36141;?#26435;责体系,再进行人员配置以形成高效、?#34892;頡?#36131;权?#39761;?#30340;组织单元。
    在班组内部依据班组的工作分配可以组建不同的组织,依据班组管理职能的不同侧重,?#37096;?#20197;组建不同的专项管理组织。班组内部的小团队可以称为组织,班组内的小组?#37096;?#20197;称为组织,如研发团?#21360;?#23398;习小组等。只要拥有共同的目标,建立了共同的制度公约,成员之间形成合理权责分配的群体,都可以称为组织。
    组织建设是企业应?#21592;?#38761;的必然要求,在当代市场经济的新?#38382;?#19979;,传统的企业组织结构应该向适应时代要求的新型管理模?#38454;?#21464;。
    一、传统金字塔式结构的三大弊端
    传统的企业组织结构多为金字塔?#21073;?#24378;调?#30001;系?#19979;的直线管理,信息多纵向传达,少横向传递。体现在班组工作中就是一味服?#37038;健?#32479;?#38382;?#22320;执行任务,缺少班组的自主性管理和运营。班组长只负责上情下达和发号施令。这种组织结构及管理模式很长时间内曾经在中国企业特别是广大制造企业占统治地位。
    在企业发展初期,规模较小、人员?#20185;伲?#23454;物管理中产生的信息量少,对于信息传递的过程没有过高要求,企业对人的创新性要求?#27493;系汀?#20026;确保企业发展初期执行力高、行动统一化和团体化,这种结构?#24515;?#36866;用。但是,随着知识经济对企业的影响,企业发展壮大,信息放量?#23545;觶?#29677;组内外部的横向沟通日益增多。企业为应对竞争,需要班组能够发挥更大的能动性和创造性。在这种情况下,原有的金字塔式组织结构?#26376;?#20986;越来越多的弊端。
    传统组织结构的弊端主要有如?#24405;?#28857;:
    第一,管理结构上的多层级,不但影响着信息的传递速度,还加重了信息的衰减。表现在企业?#23548;?#24037;作?#26657;?#23601;是生产一线对于市场需求信息?#20174;?#36831;?#28023;?#32570;乏快速应对和支持。有的企业曾经因为一个项目的层层审批,而错过了最佳的市场机遇。班组申请设备保养也因为各级层层报批的?#26041;?#32780;延迟,?#36158;?#35813;设备无法应用,影响了生产效率。
    第二,严格的管理层级,?#29616;?#21046;约着员工的积极性和创造性,?#36158;率科?#20302;落,缺乏工作热情?#36879;?#21170;。?#27426;?#25191;行还容易滋生行为惰性和思维惰性。一线班组在?#27426;?#25191;行的过程?#26657;?#24448;往不必为执行结果负责,在这种管理模式下,员工面对问题只?#26800;?#28448;和熟视无睹,毫无责任心可言。只会发号施令的班组长,永远是班组里最累的那个人,因为他?#23721;?#24102;出一个积极主动、协同作战的团?#21360;?br style="padding-bottom: 0px; margin: 0px; padding-left: 0px; padding-right: 0px; padding-top: 0px" /> 第三,单一组织结构下的班组,缺乏顺畅的内部协作和外部沟通,班组内没?#34892;?#25104;和?#22330;?#34701;洽的氛围,班员之间缺乏互动、互助,大多只是基于本岗位“单打独斗”。长此以往,一线员工的胜任素质能力少有提升,很难适应企业快速发展的需要。
    二、建立班组圆桌式组织结构
    新?#38382;?#19979;,企业要发展壮大,必须调整组织结构。?#25512;?#19994;基层班组而言,原有的以班组长为核心、?#27426;?#31649;理的班组组织形态已不能适应企业的发展要求,原有的因?#27426;?#25191;?#23567;?#33258;上而下的刚性管理而造成的对人潜能的压制、效能低下的现状,必然被消除管理层级、倡导以人为本的自主管理为主导的“圆桌式”组织结?#36141;?#31649;理运?#39753;?#21462;代!
    亚瑟王是英格?#23478;?#20301;神话般的传奇人物。传说,他带领勇猛善战的圆桌骑?#23458;?#19968;了不列颠群?#28023;?#25104;为后世敬仰的英雄。
    亚瑟王的影响力从何而来?圆桌骑士的战斗力?#25191;?#20309;而来? 
    皆因一个圆桌的威力。据说,亚瑟王拥有一个可同时供百人就座的巨型圆桌,人们坐在圆桌边没有主次之分。亚瑟王经常和他的骑士们围坐桌旁,这个圆桌使得他不必高高在上发号施令,所有的人都团结一心,亲如手足。
    圆桌,拉近?#25628;?#29791;王和下属的距离,增进了部属之间的协作,提供了直接的沟通,也消除了层级之分,赢得了?#39029;稀?#36825;就是圆桌的魅力。
    “亚瑟王的圆桌”给了我?#20999;?#20316;、沟通和组织结构方面的诸多启?#23613;O魅?#31649;理的层级界限,发动每一个人参与管理,给予每一个人发言权,面对面沟通,减少信息的衰减和遗漏。这种新型组织所产生的力量成就?#25628;?#29791;王统一的梦想。
    今天,亚瑟王的圆桌已经被普遍借鉴和应用。圆桌式会议、圆桌式教学、圆桌式庭审等,其核心都是消除人与人之间的层级之分,给予人充分的尊重。在现代企业的班组建设?#26657;?ldquo;圆桌”已经成为现代组织人本管理的体现。圆桌提供给班组组织建设可供借鉴的方法就是在班组内部消除管理层级,建立一种人人管理、人人平等的组织形态,强调基于岗:位职责的全员参与和全员管理,通过强化班组内部的协作和沟通,激发每一个人的活力和创造力。
    三、班组圆桌式组织结构的四大特征
    圆桌式班组组织结构下的班组管理具有如下特征:
    1.“人人有责”取代班组长“一人负责”
    现代班组要成为企业生机和活力的源泉,人是核心的主导因素。如何最大化地激发人的聪明才智?首先要充分尊重人、信任人、激活人和发掘人。
    圆桌式组织结构及其管理模?#21073;?#25913;变了原有班组长与班组成员之间的上?#24405;?#35282;色,赋予每一个员工参与班组管理的权利,班组长不再是指令的下达者和监督者,不再事无巨细,样样都管,而是充分地授权给班员,由班组内的各管理小组民主决策、指导并落实。
    班组长的角色转变成为辅导者、教练、?#23435;省?#25903;持者和推动者,班?#21271;?#36171;予更多的权利、更大的灵活性和更广阔的行为空间,人人都是班组的管理者,人人都?#26800;?#29677;组管理的义务和责任。
    ……

    书摘与插图

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